Organizações modernas, decisões frágeis

O problema não é errar. É não decidir

Numa era em que nunca houve tanta informação disponível, tanta análise produzida e tantas Calls realizadas, há ainda assim um equívoco silencioso a instalar-se nas organizações modernas: decidir tornou-se um exercício cada vez mais raro.

O maior risco das organizações hoje não é tomar más decisões. É algo mais grave e menos visível: a ambiguidade decisória. Não se sabe quem decide, quando decide, nem com que autoridade. Tudo é discutido, tudo é analisado e quase nada é assumido. Falta mandato!

A informação complementa — não substitui — a decisão

A informação, a análise e a discussão têm de existir e ser partilhadas. As organizações e os seus líderes têm de saber envolver equipas e departamentos, ouvir diferentes perspectivas, cruzar dados, compreender realidades operacionais e desenvolver sensibilidade setorial. Isso é inteligência organizacional. Confundir esse processo com decisão, é no entanto, um erro estrutural e cada vez mais frequente.

Decidir é outra coisa.

O que distingue decisão de debate

Decidir não é prolongar o debate.

Não é alinhar sensibilidades.

Não é procurar unanimidade.

Decidir é assumir o melhor caminho para a organização, mesmo quando outros ficam para trás. Decidir é escolher um objetivo, definir prioridades, impor ações concretas e estabelecer tempos de execução.

A decisão não é um ato de coletividade, ainda que resulte de um debate colectivo.

Horizontalidade não elimina hierarquia decisória

Nos últimos anos, muitas organizações adotaram modelos ditos horizontais, colaborativos e participativos. Esses modelos trouxeram maior agilidade, proximidade e velocidade à organização, factores fundamentais na economia actual. Porém, também tornaram algo evidente: expõem, sem disfarces, a fragilidade de quem não tem capacidade de decidir.

A horizontalidade não elimina a necessidade de hierarquia decisória. Pelo contrário, exige maior clareza, maior maturidade e maior responsabilidade. Quando essa hierarquia não é assumida, a decisão dilui-se.

Importa ser claro: decidir não é desrespeitar a opinião das equipas. Mas também não é obedecer à maioria. Decidir é tomar as medidas conscientes que se consideram fundamentais para o sucesso da empresa ou do projeto, assumindo a responsabilidade plena pelo caminho traçado. Quando a decisão é confundida com votação permanente, a organização abdica da sua capacidade de direção.

Quando ninguém decide, tudo enfraquece

A ausência de clareza decisória, em qualquer organização, empresa ou governo, gera sempre o mesmo efeito:

- a decisão dilui-se,

- o risco deixa de ter dono,

- a convicção desaparece,

- a execução perde força.

Quando surgem dificuldades — e surgem sempre — a decisão cai. Não por oposição externa, mas por falta de sustentação interna. Esta diluição raramente é inocente. Funciona como mecanismo de autoproteção.

Decidir expõe. Não decidir protege. Protege carreiras, protege reputações, protege quem prefere estar certo em teoria a responsável na prática.

É assim que nascem decisões formalmente aprovadas, mas informalmente desacreditadas. Decisões executadas sem convicção. Decisões abandonadas ao primeiro sinal de resistência.

O consenso como álibi da indecisão

Outro equívoco confortável é o do consenso.

A ideia de que, sem acordo generalizado, não se deve avançar. Na prática, isto serve apenas para adiar. Decidir não é esperar consenso. É aceitar que ele raramente existe.

E nesses momentos de tensão, decidir exige mudar o eixo de visão, exige sair da objeção abstrata e entrar na solução concreta.Pergunte-se a quem discorda:

- o que propõe?

- o que seria necessário para concordar com a decisão a ser tomada?

- é possível viver com estadecisão?

Não para procurar unanimidade, não para afrontar, mas para determinar da viabilidade do compromisso e da integração na execução futura.

A decisão não termina no momento em que é tomada. Pelo contrário. É aí que começa a parte mais exigente do processo.

Decisão sem execução é apenas formalidade

Decidir obriga a liderar a execução. Obriga a explicar o caminho escolhido, a dar sentido às prioridades, a impor ritmo e a juntar equipas em torno de um objetivo comum — mesmo quando esse não era o caminho preferido de todos. A sequência é simples e raramente cumprida: recolher informação, ouvir, discutir; decidir; e depois liderar.

A execução é o momento da verdade da decisão. É nela que se percebe se a decisão foi realmente assumida ou apenas formalizada. Sem mandato, sem responsáveis claros, sem prazos definidos e sem consequências para o incumprimento, a decisão transforma-se num documento, não numa ação.

Executar exige responsabilidade explícita: alguém tem de responder pelo avanço, alguém tem de responder pelos atrasos, alguém tem de responder pelo resultado e onde a responsabilidade é difusa, a execução falha.

Quando uma organização discute muito, analisa bem, mas decide tarde, decide mal ou simplesmente não decide, o problema não é técnico. Não é metodológico. Não é falta de informação. É um problema de coragem decisória.

Enquanto não houver clareza sobre quem decide, quando decide e quem responde pelo resultado, toda e qualquer estratégia — por melhor que seja — será apenas retórica.

O momento da verdade

O futuro das organizações não é definido pela qualidade das discussões nem pela sofisticação dos modelos organizativos. É definido nos momentos em que alguém decide, assume o risco, sustenta o desconforto, alinha as equipas e responde pela execução.

Tudo o resto não é gestão moderna.

É apenas gestão da indecisão.

José J. Paraíso

Real Estate Executive | Investment, Development & Business Leadership

*Texto escrito com novo Acordo Ortográfico